——传化集团副总裁陈捷访谈
2008年7月，作为集团年度重点工作之一，传化集团携手理实国际咨询集团，正式展开集团化管控项目。那么，传化为什么要在今年实施集团化管控项目？它对企业未来的持续发展有什么意义？作为干部和员工，我们应该如何参与到项目中去？对咨询公司诊断的企业的一系列问题和不足，我们应该如何去看待？等等问题成为了广大传化人关心关注的话题。本刊就这些问题对集团化管控项目执行组长、集团副总裁陈捷进行了专访。
记者：为什么传化要在今年实施集团化管控项目？它对企业未来的持续发展有什么意义？
陈捷：首先，这是传化事业立足百亿平台，走向更大发展的需要。传化的多元化布局经过多年的积累已经打下了相当的基础，现在，它已经达到一定规模并且需要走向新的发展，所以我们必须考虑相应的体制问题、机制问题和组织问题。徐冠巨董事长已经在多次会议上强调，我们已经进入了传化发展史上极为重要的战略转型变革期。这项任务的推出，是根据集团年度工作目标的要求和董事长的直接部署展开的，它的顺利推进必将对集团未来的战略转型产生非常深远的影响。可以说，这将是一项具有里程碑意义的重要工作。
第二，这也是集团实施“多元化经营、专业化管理”的必然选择。徐冠巨董事长一直告诫我们“多元化的风险在于管理是否专业化”，这个判断非常精辟。目前我们所做的集团化管控项目，就是要把集团、产业和企业的三级架构梳理清楚，同时建立并完善基于不同业务类型和不同组织成熟度的高效运行机制以及专业化管理体系。
第三，这同时也是传化多年来进行管理探索的必然要求。当前，执行效率成为我们关注的焦点问题。集团化管控直接针对的问题就是管理效率的提升，如何让组织效率最大化，是集团化管控关注的核心点。当然，这里首先要解决的是定位问题。集团如何定位、企业如何定位、部门如何定位以及岗位如何定位。
记者：这是一项需要全员协作才能完成的项目，我们应该如何参与到其中去？发挥怎样的作用？
陈捷：毫无疑问，集团化管控是一项全员工程。无论是哪一级组织，我们都需要正确地去理解它的内涵，这里面尤其需要有一种变革的心态，要敢于否定过去，要站在集团战略的高度和面向未来的高度去认识问题，这是最根本也是最基本的。随着项目向纵深方向推进，不管是制度设计、机制安排、流程优化，还是组织变革、团队建设、人事调整，每一个环节都需要我们的观念跟进和行动配合，都需要个人服从组织，小我服从大我。
另外，集团化管控也是一个管理者工程。从某种意义上来说，项目最终实施得效果如何，同集团和企业管理者尤其是主要领导者的重视与参与程度息息相关。这项工作既是自上而下的，也是自下而上的。各级管理者都必须按照集团统一部署全面参与各方面工作的进程，要带好头，发挥榜样作用。
第三，这更是集团和企业、企业和企业之间需要高度协同的工程。比如化工板块，我们说要整合，这就大大超出了某一个单体企业的概念，在调配资源的过程中就必然需要企业间的协同。
最后，我们在思考战略、管控、团队的时候，也需要对传化的文化有新的认识和理解。比如，如何理解“责任”？责任不是挂在墙上、停留在口头上的，需要以更加务实的态度去落实它，责任文化首先应该体现在绩效上。今后，我们需要更加强调“数字化”，经营组织一定要讲数字，过去我们对数字的敏感度是不够的；我们还要强调“具体化”，就是怎样从空中落地，你把这些具体的任务完成了，数字完成了，就是务实的责任体现，每一个层面都需要这样做。再比如，面对企业发展的新要求，我们如何认识和理解传化文化的创新内涵？这里，关键是观念和意识，面对集团新一轮发展的战略要求，我们的干部员工是否做好了足够的心理准备？是否有正确认识自我、创新和超越自我的意识？我们的组织能否接纳和使用更有能力的人？有没有更加包容和开放的心态走出去发展？这既是对整个组织的考验，也是对每个传化人的考验。
记者：据我们所知，理实咨询在对传化的诊断中，列出了企业目前所面临的一系列问题和不足，我们应该如何去看待这些问题？
陈捷：这次理实咨询解剖出的问题，绝大多数都是我们自身已经意识到甚至早已总结出来的问题。这些问题是客观存在的，也可能还有一些问题没有被完全的解剖出来。这里有企业发展中的问题，也有历史积淀的问题。其中的关键性问题也正是这次集团化管控项目所关注和要解决的。我们之所以请了专业的咨询公司，就是希望能够对这些问题进行系统诊断和提供系统解决方案。
在这些问题中，瓶颈性问题是我们首先要重点突破的，比如本项目工作所涉及的战略、管控和团队三大焦点。比如对于战略问题，过去我们认识不足。对于今年“定战略”这项工作，董事长的态度非常坚决，各级组织的决心也很大，当前集团各个层面的战略规划体系建设工作正在全面推进。当然，对于其它问题我们也不会放过，我们将在后续工作中有计划、有步骤、分阶段地解决。这些问题解决了，我们的工作就会前进一大步。
记者：集团化管控有三个重要因素：战略、管控、团队，董事长在会议中多次提到，团队是最关键的，你怎么理解？我们应该如何加强团队建设？
陈捷：这非常正确。企业发展的支撑要素很多，但是归根结底还在于“人”。第一，战略清不清，明不明，吻不吻合当前的阶段，需要靠团队去做。有怎样的团队，就可以去完成怎样的目标。有了好的战略而没有强有力的执行团队，战略必将落空。第二，管控也要靠人去理解它的。管控模式设计得再科学，如果我们没有真正科学地去理解它，没有有效地去执行它，这种所谓的模式和政策就成为一堆死的东西，而有能力的团队就能让战略和模式“活”起来。
我们经常说“传化过去什么都没有，因为有了人，才有了今天。”传化在面向未来，面向宏伟的战略蓝图时，需要更强有力的团队力量，才能够支撑未来，也是一样的道理。
关于团队建设，过去已经提炼出四个基本路径或抓手，即“学习提高、引进加强、调配优化、激励保障”，这四个抓手能不能做到位，必须依靠各级组织共同关心、齐抓共管。
关于学习提高，我们一直强调，管理者最重要的任务是带团队。管理者作为指导者和工作教练，必须把带兵作战作为一项经常性工作。培养不出优秀的梯队和接班人，这样的管理者就是不称职的。我们的管理者要有这样的输出能力，就要按照集团提出的专业化、职业化要求，自己首先加强学习，成为学习型组织的先行者。如果管理者没有这样的忧患意识、进取意识，安于现状甚至于扮演武大郎角色，迟早要被事业发展所淘汰。
关于引进加强，这是当前管理者必须重点关注的。今年是集团的攻坚克难之年，需要突破的任务很多，对我们的团队能力是极大的考验。就我们目前的组织能力看，无论是工作的专业化角度还是管理的职业化角度，都还存在相当大的距离。所以，团队能力的突破成为了工作任务突破的前提条件。大力引进专业化职业化人才已经成为我们绕不过去的坎。在此项工作上，我们过去缺乏前瞻性，行为过于被动，整个组织没有真正动起来。大凡优秀的企业，业务部门必然是人力资源的主导部门，人力资源部门是业务部门的战略合作伙伴，大家共同发力，人才工作才能有所作为。
今年的集团化管控项目中有一个人力资源子项目，包括队伍盘点、模块分析以及发展建议，其中最为重要的是将根据战略要求和管控模式的设计，对集团和各企业的核心管理团队进行评价和设计，这将让我们更加清晰地把握团队建设的方向和工作的着力点。当前，集团人力资源部门正在配合项目的开展多角度同步推进相关工作。一个是根据未来的要求，我们的团队需要怎样的人，我们要把理想的岗位要求建立起来，我们正在做的任职资格管理体系建设，就是其中的基础工作。接下来我们将会同咨询机构对集团各关键管理团队进行科学分析，设定标杆；然后作匹配分析，评估现在的团队配置距离标杆多远，有多少符合，多少不符合；在此基础上设计能力培养计划和提出人才配置计划。关于核心人才招聘，前期准备工作已经启动。
记者：从整个项目进程来看，目前已经完成了战略确认，进入管控体系设计阶段，接下来的工作是怎么安排的？
陈捷：目前来看，企业班子层面已经开始动起来了，但还没有落到更下面。咨询项目前阶段更多的是准备工作，从9月初的战略确认工作开始，我们已经进入实质性的深化阶段，从战略规划的具体落实、管控模式和运行机制的设计、核心团队的评估和发展建设等，一系列工作将陆续展开，任务节点越来越多，工作要求越来越具体，系统性安排也将越来越强，按计划11月底要完成。这三个月时间，可以说是攻坚克难的关键时期。
同时，我们也要充分认识到，集团化管控项目今年只是开了个头，整个集团的管控方向和目标清晰以后，我们需要结合传化发展的实际，花一定时间循序渐进地落实相关工作，全面有序地推动组织的战略转型变革。这一点也是十分关键的。
