——理实咨询项目经理陈晓军访谈
什么是管控？前期项目组已经做了哪些工作？诊断出了企业的哪些问题？接下来将如何推进？为了更加深入全面地了解项目的推进进程，本刊专访了理实咨询的项目经理陈晓军。
记者：能不能用简单通俗的语言来形容一下管控的概念？
陈晓军：企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模的不断扩大，出现了越来越多的子公司，这就需要建立一个更加系统、高效的分层协同管理体系，这时就需要管控了。一般人理解的管控就是怎么去管着控着，怎么去抓紧，担心一放就失控。实际上并不是这么回事，集团化管控首先是要厘清集团应该管哪些事，下属公司该做哪些事，也就是集团和企业的各自定位问题。公司小的时候，可能集团什么都管；成熟点的话，更多的只是从战略上指导；再成熟的话可能只是从财务上控制。管控的含义就是出一些相关的机制、措施、政策从而合理地去授权，充分发挥子公司的积极性。
记者：前阶段，从7月10日启动到现在，该项目做了哪些工作?
陈晓军：理实与传化合作的主要是集团化管控项目，其中还包括了一个人力资源子项目。
从7月起，我们第一步先做了访谈调研和问卷调查工作，对集团及下属子公司高层、中层管理人员进行了单独访谈和补访、回访，访谈人员达82人次；对传化集团总部和下属各子公司部分中层就管理现状和企业文化进行了2次问卷调查，共回收有效调研问卷分别为122份和59份，然后对访谈调研的结果进行了梳理分析、研讨，同时对问卷进行了相关统计分析后，撰写了《传化集团管控诊断报告》。
第二步是对传化未来战略的确认，包括集团的战略规划和各子公司的战略规划。集团成立了战略规划项目组，由集团战略管理部牵头，先各板块分头讨论，再在9月5日、6日进行了两天一夜的集团范围的战略确认会，就每个产业的战略方向、路径、策略做了充分探讨，对原先集团的“十一五”规划进行了细化，对未来五年的战略规划进行进一步确认，此部分有待战略规划项目组进一步深入与细化。
第三步，目前我们正在推进的，是集团化管控体系的设计，包括集团总部的定位、管控模式的设计、集团的法人治理结构，集团总部以及下属公司的组织结构设计等；另一方面人力资源子项目也在同步推进，包括人力资源结构分析、各模块现状问题分析以及发展建议等内容。
记者：咨询公司给企业去做项目，就像医生给病人把脉一样，通过你们的把脉,觉得传化目前状况是怎么样的？
陈晓军：传化作为一家民营企业，从2000元钱起家，风风雨雨经历了很多坎坷，能走到今天，与企业家的远见卓识、把控能力、决策力和整个管理团队的集体智慧分不开，传化在这个过程当中积累了很多优秀的东西，比如企业文化、品牌等等。
有人可能会问，做集团化管控项目是不是传化出了问题或是没法管时才来做的？不是这样的。传化与同类企业相比，还是相当优秀的，只不过传化发展到今天，应该走这条路了。我们从1997年时开始研究民营企业的发展，民营企业的特点、发展过程中存在哪些问题都比较清楚，相对来说，传化的情况比较良好，只是现在业务涉及到一、二、三产业同时发展，作为集团来说，资源调配、集团管控方式、判断决策方式等等问题就突出了。这次项目是让集团在快速发展的道路上，解决集团治理结构、运营机制、决策机制、管控机制等问题，让传化下一步发展更稳健、更快、更强大。
记者：在理实做过的案例中，有没有遇到这样的情况，前期工作顺利形成一个方案后，最后这方案在执行中出了问题的？
陈晓军：我们在制订方案的时候就是与企业互动的，充分考虑到企业实施的可能性，同时，我们还有三个月的实施辅导期。
一般执行不下去有以下几种情况：一是方案本身没有可行性，这是咨询公司的问题，这种情况在我们公司还没遇到过；二是方案是好的，执行过程中重要人员调动，比如总经理换了；三是方案是好的，只是相关配合人员不到位，碰到问题就退缩了；四是方案是好的，企业遇见重大变故，比如类似汇源果汁并购事件等；五是方案是好的，在执行过程中出现了重大问题，比如涉及到很多人的既得利益，面临到很大的压力，在不恰当的时间做了不恰当的事。
所以我们做方案的时候，一定要考虑到企业的实际情况。我们目前的项目是“5+3”（5个月项目期+3个月实施辅导期）的进程安排，但是与集团沟通后，我们又根据实际情况有所调整，今后在推进中，某个方案一旦确定下来，能实施的就提前实施；而不是等一大堆方案都确定下来，5个月之后再一起来实施，这样企业也承受不了。
记者：的确，很快也年底了，大家盼望最好能借这个东风，把新方案推下去。
陈晓军：是的。项目计划结束是11月底，集团战略规划组的战略规划则在10月底结束，以后传化每年的年度经营计划要完全与新的战略规划相匹配，传化未来的发展肯定是从机会导向到战略导向转变，一定是有方向有路径有策略的，这样才能真正实现企业的持续健康发展。
