特别策划
我眼中的“管控”
我们知道，集团化管控体系的梳理，将对传化各个业务单元的管理和运作产生深远的影响。那么，作为企业的重要管理者或者说决策者，他们又是如何理解管控项目的呢？它将给我们的企业带来一种什么样的变革？本刊走访了11位集团和企业的相关领导，通过他们的陈述，我们可以从各个不同的角度来全面理解和领悟管控的内涵。
目前传化化工板块有5个企业，好比是5个手指，只有捏紧成拳头，才能更有力量。
——吴建华
传化起源于化工，通过20多年的产业内相关多元化的延伸发展，就精细化工领域已经积累了一些共性的经验，比如技术相关性，市场运作经验相似性、作业方式相似性等，同时也培养了一批面向终端客户的精细化工人才。由于这些经验积累的相关性，化工板块进行了相关多元化的延伸式发展，从战略角度考虑，我们的化工发展路径是具有优势的。
但随着化工板块事业的不断壮大，企业越来越多，资源越来越分散，比如技术运用、原料采购、公共设施等方面都会面临需求的瓶颈，加上整个集团正在进行非相关多元化的探索，客观上集团对化工板块的统筹和专业化管理就会不够。这时我们就需要有一个专门的、专业化的组织架构来管控，来理清化工板块相关性的多元化产品体系，来统筹化工板块的发展，来整合相对分散的资源，来专业化的对各化工企业提供专业的管理和服务。说到底，集团化管控就是要建立符合产业发展要求的专业化的、高效的管控架构体系。
在这样的管控模式下，对我们的领导干部和骨干人员也就提出了更高的要求，首先要转变观念，要勇于创新、勇于变革来迎接企业更大的发展。目前我们化工板块有5家企业，好比是5个手指，捏紧成拳头，才能更有力量。按我们的设想，未来集团会成立一个化工事业部，它主要做好两篇文章，就是管理与服务。而各化工企业作为利润中心只需专心做好经营工作即可。其次，在思想上统一认识之后，我们还要积极行动起来，积极配合集团和企业把项目相关的各项工作落实到实处。（吴建华为传化股份总经理）
这是传化发展的一个转折点，如果再不做这项工作，企业想要继续上一个台阶就会很困难。目前传化化工板块有5个企业，好比是5个手指，只有捏紧成拳头，才能更有力量。
——吴建华
传化起源于化工，通过20多年的产业内相关多元化的延伸发展，就精细化工领域已经积累了一些共性的经验，比如技术相关性，市场运作经验相似性、作业方式相似性等，同时也培养了一批面向终端客户的精细化工人才。由于这些经验积累的相关性，化工板块进行了相关多元化的延伸式发展，从战略角度考虑，我们的化工发展路径是具有优势的。
但随着化工板块事业的不断壮大，企业越来越多，资源越来越分散，比如技术运用、原料采购、公共设施等方面都会面临需求的瓶颈，加上整个集团正在进行非相关多元化的探索，客观上集团对化工板块的统筹和专业化管理就会不够。这时我们就需要有一个专门的、专业化的组织架构来管控，来理清化工板块相关性的多元化产品体系，来统筹化工板块的发展，来整合相对分散的资源，来专业化的对各化工企业提供专业的管理和服务。说到底，集团化管控就是要建立符合产业发展要求的专业化的、高效的管控架构体系。
在这样的管控模式下，对我们的领导干部和骨干人员也就提出了更高的要求，首先要转变观念，要勇于创新、勇于变革来迎接企业更大的发展。目前我们化工板块有5家企业，好比是5个手指，捏紧成拳头，才能更有力量。按我们的设想，未来集团会成立一个化工事业部，它主要做好两篇文章，就是管理与服务。而各化工企业作为利润中心只需专心做好经营工作即可。其次，在思想上统一认识之后，我们还要积极行动起来，积极配合集团和企业把项目相关的各项工作落实到实处。（吴建华为传化股份总经理）
——来跃民
——姚文通
新的管控体系，对企业来说，更多的是赋予了企业责任，一种能够充分发挥企业自主性的空间。
——朱肖祥
——朱肖祥
今年集团花了如此大的精力和财力做集团化管控体系是非常及时和必要的，作为农业板块的大地公司，我们首先要把前期经过大家讨论的企业发展战略完善修正，使公司未来五年的发展战略能够非常清晰地展现给全体员工，其次也要紧紧咬住今年集团所下达给我们的各项工作目标和任务，要做到战略梳理和日常经营工作两不误。
同时，作为整趋战略培育与发展阶段的公司，面对全新的产业领域，我们需要解放思想。这次管控体系建设，一个核心内容就是转型。我们的干部，尤其是高层，能不能解放思想、改变思维模式来适应企业新一轮发展的需要。这对我们来说是一个挑战，也是一个大浪淘沙的过程。能够跨越过去的，就能够获得更快的成长，无法跨越的，只能被淘汰。所以从个人到整个组织，我们都需要勇敢地去接受这样的挑战。
对整个集团来说，通过管控体系的梳理，能够使所有的资源得到更好地整合利用。新的管控体系，对企业来说，更多的是赋予了企业责任，一种能够充分发挥企业自主性的空间。这方面我们必须要有正确的认识。
就大地公司而言，我们希望借着这次管控体系梳理工作的东风，能够清晰公司的发展战略和构建起科学的管控体系，从而配置相应的组织能力，为实现公司的发展战略打下扎实的基础。（朱肖祥为传化大地总经理）
管控体系梳理之后，集团的审计功能会加强，风险管控会更系统更专业。
——钱之杨
——钱之杨
传化作为时代的产物，它的发展是与整个国家的内外部环境息息相关的。今年以来，我们可以明显地感受到国内国际环境的变化，无论是全球经济的动荡，还是国内宏观调控向纵深推进，都在告诉我们转型是必须的。我们要把传化的这次管控放到大环境下去考虑，它是顺应时代及自身发展要求的。这对传化来说是一个很好的时机，如果迟一点做，走的弯路还会多一点，现在早一点做了，会走得更快。
从审计的角度来讲，管控体系梳理之后，集团的审计功能会加强，风险管控会更系统更专业。目前审计主要包括监事体系管理、专项审计管理和法务管理三大内容，今后可能还会增加风险管控的一部分内容。
另一方面，就审计本身而言，我们需要对它有新的认识。国际通行惯例，企业内审主要是承担确认和咨询两个功能，也就是站在一个客观的立场，对企业的发展及风险管控提出建议。这也是我们今后发展的一个方向。（钱之杨为传化集团审计部部长）
集团管控模式是要解决战略、管控、团队匹配的体制与机制问题，有一个循序渐进的演变过程，不可能一步到位达到我们在方案中所设想的目标，这中间还有很长的路要走，今年只是拉开变革的序幕。
——黎恒
——黎恒
传化经过20多年的稳健发展，已跨入了百亿发展的新阶段，新的战略规划将明确我们的发展目标、发展思路、发展策略和发展路径，战略落地需要组织和团队提供有力有效的支撑，而管控模式是组织发展的核心内容。根据集团战略的总体要求，我们的管控模式急需调整和优化，需要重新审视集团的治理结构、业务流程、本部职能、制度体系等，并加以调整和优化，以提高整个集团的决策效率和运营效率，强化集团公司在战略管理、投资管理和管理服务方面的核心能力，通过制度设计，特别是激励与约束机制的设计，调动各个产业公司、事业部、企业的发展动力，让每个业务单元都能成为发动机。今年集团重推“集团化管控项目”，并请专业咨询公司帮助设计方案和辅导推进，就是要解决战略、管控和团队匹配的体制与机制问题。管控模式的调整和优化，是一个循序渐进的过程，它不可能一步到达到我们在方案中所设想的目标，需要我们一步一个脚印走下去。从集团化管控项目的设计推进开始，我们拉开了新一轮变革发展的序幕，目标是打造治理科学、决策高效、责权清晰、管理有序、具有强大盈利能力的传化。（黎恒为传化集团董事长办公室主任）
集团上下各级领导干部现在就必须要展开自省：对于公司交给你的这个管理盘子，你所领导的小组织对整个企业的战略支持价值点在哪里？价值实现、发展的路径又在哪里？对未来业务的发展要求你做好准备了吗，包括你的个人能力和你所领导的团队组织能力是相匹配的吗？
——潘中华
——潘中华
人力资源的规划、开发与实施，不是孤立地在职能部门（人力资源部门）内完成的，它是依托于企业的经营战略、依托于价值产生的业务链、依托于价值实现组织管理链，而这个组织管理链，就是管控的问题，企业大了，就上升到集团化管控的问题。
集团化管控项目如何才能有效地开展，我想，一是要有高度的统一认识，即在当前经营背景、传化发展形势下，集团化管控势在必行，必须在战略方向等方面有清晰的界定、并确定其实现的路径、贯彻执行。二是对该新项目的推行要给予必要的组织保障。这个项目是一把手工程，各企业要高度重视，并要指定人员来对接、跟办、跟进项目的分析、诊断、拟方案、参与讨论、实施等，要清楚，顾问公司只是起一个引导的作用，关键还是要我们自己去设计、梳理、实施方案。最后在集团化管控项目的推行中，集团上下各级领导干部现在就必须要开始自省，对于公司交给你的这个管理盘子，你所领导的小组织对整个企业的战略支持价值点在哪里？价值实现、发展的路径又在哪里？对未来业务的发展要求你做好准备了吗，包括你的个人能力和你所领导的团队组织能力是相匹配的吗？在新的管理要求下，我究竟应该如何调整、如何做？⋯⋯我们现在就要站在集团发展的高度去考虑！（潘中华为传化集团人力资源部部长）
首先是解决定位问题，然后组织协同才会变得简单和低成本。
——俞建刚
——俞建刚
我认为集团化管控的要点在于如何设计一套体系借助组织协同发挥集团整体资源的优势，要形成协同就要先解决各单元如何定位的问题，如果各单元定位问题没有解决好，协同增效就很难形成，或者说协同的成本会很高。随着今后企业业务的扩张，一方面协同的难度系数会成倍增加，另一方面集团化的优势会越来越难以体现。
这一次咨询公司诊断出企业存在的一些问题及不足，其中大多数都是我们自身已经意识到甚至已经总结出来的问题。但是，真正的要点不在于找问题，而在于如何解决问题的实施。首先，解决方案本身需要得到各方面的一致认可，是需要花费大量的精力来不断沟通、审视、讨论及调整的，真正是要通过攻坚克难才能完成的；其次，新的管控体系一旦确立，大家还需要有一段时间的磨合期，这个中间可能会出现一些与方案设计不一致的情况，所以我们要有足够的心理准备来面对执行中的问题。
在这个过程中，企业管理者尤其是主要领导者的重视与参与将在很大程度上影响项目最终实施的成效。就像一场比赛，当游戏规则发生了改变，作为教练、队长以及主力队员，必须首先找准定位，对新的规则有一个明确的了解，要负责把它的内涵及意义传达给大家，从而引导所有的人一起按照新的规则进行训练。（俞建刚为传化物流投资发展部部长）
从某种意义上说，管控就要解决我们个人能力的有限性与管理业务的复杂性之间的矛盾，在很难找到某个人能对化工、物流、农业的战略管理和业务管理都精通的个人来管理时，只有通过管控架构搭建来整合，最后产生一种合力来达到业务的持续成长性和管理的有序化。
—— 俞顺红
—— 俞顺红
我认为集团化管控项目的推进是水到渠成的事情。目前化工板块内部已经形成了跨专业，跨区域的发展格局，竞争也越来越激烈，为了适应这个变化，就必须进行管控体系的梳理。
管控项目的推进，要处理好“拆”与“合”的关系，拆，即要破除以往的观念，企业从经营的角度来讲，规模和效益是需要兼顾的，如果只有效益，达不到规模，效益就不能被有效放大；如果只有规模，没有效益，对以利润为中心的企业来说更加是不行的；合，即要从战略的高度进行资源整合，重新搭建一种管控体系。
在这次变革中，我认为，人力资源的整合最为关键。从某种意义上说，管控就要解决我们个人能力的有限性与管理业务的复杂性之间的矛盾，在很难找到某个人能对化工、物流、农业的战略管理和业务管理都精通的个人来管理时，只有通过管控架构搭建来整合，最后产生一种合力来达到业务的持续成长性和管理的有序化。
班子的搭建非常重要，这次变革势必对原有格局产生一些变动，会存在一定的矛盾，这些矛盾如何去化解，如何最大限度调动人的积极性，我以为首要的就是要解放思想，在思想上形成高度的统一认识。这是所有行动的前提。（俞顺红为传化股份副总经理）
在对新事业的探索上，在行业经验不足的情况下，我们需要通过管控体系的梳理，来确保推进的路径是正确的，方法是科学的，用这个来弥补经验上的不足。
——成 军
——成 军
对目前的传化来说，管控项目的重要性，怎么去强调都不为过。在对新事业的探索上，在行业经验不足的情况下，我们需要通过管控体系的梳理，来确保推进的路径是正确的，方法是科学的，用这个来弥补经验上的不足，哪怕慢一点，也不要简单地去冒进，防止“拍脑袋”而出现决策上的重大失误。
从风险的角度来讲，我们比较清楚的是传统意义上来自市场和竞争的风险，现在还有一个在新事业探索中出现的创新的风险，也要引起足够的重视。在传统领域中，竞争已经变成红海，大家都要去寻找蓝海以获得新的发展。但进入蓝海，也就是说创新，就意味着进入一个陌生的领域，一旦进入，你的决策和判断的失误概率就会大大提高。所以我们需要有一套机制和流程，按科学的路径、正确的方法去做，在执行者和决策者之间建立一个有效对话的管道，从而来保障决策的科学性。（成军为传化大地副总经理）
管控是为了配合和支持集团的战略转型，使集团真正具有和百亿盘子相匹配的能力而设计的相应的一种管理架构体系。
——李定勋
——李定勋
我认为，作为一个企业的最高领导者，它需要关心的最重要的三件事情是：战略、管控和团队。战略回答的是“我是谁？我要做什么？我要到哪里去？”的问题；管控要回答的是“什么事由谁来做？怎么去做？怎样保证做好？”的问题；团队回答的是“哪些人来做事”的问题。从这里我们可以理出这次管控模式建立的目的和使命，即管控是为了配合和支持集团的战略转型，使集团真正具有和百亿盘子相匹配的能力而设计的相应的一种管理架构体系。所以不要简单地把它理解为管和控的问题，而是通过管控模式来支持战略的转型。
那么，传化的战略转型涉及到哪些方面呢？一是从成长方式上来说，要从过去的机会导向转变为战略导向，这要求企业每做一个决策，都需要进行战略上的研究和论证，从而使决策更理性、更科学；二是从增长方式上来说，要从单纯的产品经营转变为以产品经营为基础，产业经营和资本运作相结合的复合型的经营模式；三是从管理方式上来说，要把集团、产业和企业的三级架构梳理清楚，使他们之间有一个清晰的权责界定；四是从扩张方式上来说，要从过去的以内涵式发展为主转变为内涵式与外延式有机结合，使企业发展地更好更快。（李定勋为传化集团战略管理部负责人）
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