新生印染要赚钱，但前提是客户利益得到保证。对于损害客户利益的事，哪怕有天大的钱可以赚，我们也不干。  ——李国信

      杭州新生印染位于萧山区党湾镇，是三元控股旗下企业。面对严峻的内外部经济形势，该公司以其优异的内在经济质量实现了产值的逆势增长。这一切究竟是如何促成的呢？带着疑惑，笔者与新生印染总经理李国信等人进行了交流。

让客户做选择题
      与入世前后印染业实现第一波井喷式发展相比，当下的印染企业显然正在面临着一种更加复杂和艰难的市场环境。李国信回忆说，十多年前，印染业产能相对较小，印染加工能力不足，所以印染厂的订单往往会排得满满的，客户都会扛着坯布上门要求染厂给染色加工。但近几年，尤其是去年下半年金融危机以来，这种状况早已不复存在。染厂如果要再坐在办公室里等客户上门，那无异于天方夜谭。
      市场供求关系发生变化之后，染厂之间的竞争亦开始日趋激烈。拼质量，拼价格，拼服务，各种手段都用尽了。以服务为例，以前，客户往往会把布样带给染厂，告诉染厂，给我加工成这样就可以了，你照着染就是。
      但现在不一样，染厂必须主动出击，一方面，和客户一起分析当前哪种面料最流行，共同确定加工工艺和最终效果，对于上道的纱线、坯布也要做相应的选择，以便得到某种新型的面料，再以合适的工艺进行加工，从而获得较高的产品附加值。新生印染技术经理韩文忠说，像新生这样的新型印染企业，在产品研发这块必须发挥其整合作用，这种整合有纵向的也有横向的——纵向，印染厂必须去联系纱厂、纺织厂、助剂厂、染料厂以及后道的成衣缝制企业，以得到最新的产业咨询，共同开发，同时也可以防止因为产业链条上的某一个环节出现问题而影响产品质量；横向，印染厂必须敞开心胸，与其他的印染及后整理企业多多联系，实现资源共享，互通有无。
      另一方面，染厂开始纷纷设立自己的信息采集和研发部门，专门从事新品种面料的市场情报搜集和研发工作。染厂将自己的研发成果都准备好了，客户来访时，看到有喜欢的面料，只要像点菜那样点一样就可以了，染厂就可以马上投入生产。韩工说，一些传统的染厂，根本就没有产品研发的概念，做的是单纯的来料加工。但是很多新型印染企业，对于研发这一块是十分重视的，有时候，自主研发出十个产品，客户挑中的可能只有一两个，但这种主动让客户挑选的过程本身，就体现了服务的力量——用一句话来概括，那就是让客户做选择题，主动服务于客户，永远比客户早走半步。

新产品保护计划
      在诸多行业企业中，新生印染是一家现代化的新型印染企业，日加工印染布达十多万米，其中，又以女装面料为主。与男装面料相比，女装面料具有市场生命周期短、流行迅速、品种更新换代快等特点，针对这种特点，新生印染是怎么做的呢？
      李国信告诉我们，新生专门成立了研发部门，通过与贸易商、客户以及一些面料研发科研机构取得广泛联系，进行相互之间的信息交流。依托出口产品占比大、与外商接触紧密这一优势，新生能够比同行更快更好地获得面料流行信息。
      如前所述，女装面料的更新换代速度较快，市场在接受了一个新品种之后，如果同行也获得了这种面料的生产技术，那么很快地，市场上到处都可以看到这种面料，其价格自然也是直线下跌，迅速走完其生命周期，业内人士将其称之为“做烂了”。而最初在研发和推广上面花费较大的那位面料商，一算其综合成本，往往比后来的跟进者要高，赚的钱反而不如后来者——因为后者毕竟没有市场调查产品研发等的成本了。
      新生印染很早就意识到了这个问题，于是一项“新产品保护计划”应运而生。
      据介绍，这项计划的核心就是“保护”。凡是新生印染与客户共同合作开发的新型面料，新生印染都会给该客户在新生印染的该产品以“独占权”，即新生印染不再为别的客人生产同类的面料。李国信说，曾经有许多新型面料在推出后极受市场欢迎，其他客户见状纷纷登门求见，要求新生印染供货，但出于对客户利益的尊重，新生拒绝了这些自己上门的生意。而由于没有后来的竞争者的出现，那些产品的生命周期得到了延长，利润也可以在较长一段时间内维持稳定。目前，新生印染至少有五个产品进入了“新产品保护计划”，一些“新产品”甚至能旺销五六年。
      “新生印染要赚钱，但前提是客户利益得到保证。对于损害客户利益的事，哪怕有天大的钱可以赚，我们也不干。”李国信的话让我想起了两个字：信誉。
      新生的诚信赢得了客户巨大的信任。“新产品保护计划”推出之后，虽然新生推掉了许多订单，但是其产值反而越做越大，有志于开发新产品，赚取高附加值的客户纷至沓来。在客户心中，新生印染已成为一位可靠的合作伙伴，而非一家仅仅赚取印染加工费的普通染厂，有些客户甚至直接省掉了自行质检这一环，委托新生印染质检后直接发给其客户。

抱团才能取暖
      李国信告诉我们，新生印染较早地预感到了危机对本行业的影响，早在去年年初，他们就招聘了一批资深外贸员，扩展了原有的外贸部门，并取得了令人满意的结果。
      对于国外客户来说，一般比较喜欢直接和染厂做生意，染厂做订单有其必然的优势：比如订单的可控性——由于染厂是直接生产者，一个订单说两天内可以拿到，那就一定可以拿到。而一个中间商则没有这样的底气，因为他只是一个接棒者，接到两天内要拿到成品的指令后，他还得去跟染厂联系，不确性较大。有时候，一张较大的订单，中间商不得不将其分给好几家染厂加工，这样交货期就更加不确定了。此外，染厂都拥有自己的检测实验设备，只要客户需要，面料的一些关键性指标都可以马上提供给客户。无论设备，还是人员，其专业性都是中间商所无法比拟的。
      李国信说，放眼全行业，金融风暴以来，染厂的运行模式正在发生变化。以前，染厂一般是通过外贸商与国外客户做生意的，后者凭借其长期在外贸领域的经验和人脉，可以帮助染厂找到一些稳定且大型的面料采购商。而染厂本身则以印染加工为主，并不会专门设立外贸部，因为那不是他的强项。
      金融危机以来，国外的客户开始注重成本的控制，国内染厂亦如是，于是双方开始跳过中间商，直接展开贸易往来。当然，并非全部的纺织品贸易都实现了直接贸易，但这已经成为一种趋势。在同行中，新生印染无疑是较早迈出这一步的一家。
      而在中间商这一边，面对严峻形势，亦开始放下身段，加强与染厂的合作。李国信回忆说，以前，中间商往往将国外客户的信息捂在手中，严格保密，生怕染厂得到客户信息之后，自己被架空。但金融危机以来，中间商也开始对染厂开诚布公，不仅不怕将客户资料透露给染厂，还经常会和染厂进行合作，一起分析客户需求，制订市场计划。同时，中间商还发挥自己信息灵通的优势，及时向染厂传达国外的面料信息，作为后者产品开发的依据。金融风暴使纺织印染业直接及相关从业者更加紧密地团结在了一起，李国信将其概括为“抱团取暖”。

用外销的标准做内销
      目前，新生印染约有百分之七十的产能用于外销，而在金融危机以前，这个比例大约是百分之九十。由于及时调整了内外销比例，使新生印染在恶劣环境下仍然实现了逆势增长。
      李国信认为，之所以能够在短短一年不到时间里，迅速将内销市场份额扩大二十多个百分点，除了新生本身的品牌因素和较好的市场策划之外，产品质量是一个主要原因。“新生是在以外销的标准做内销，客户没有理由不喜欢。”
      李国信说，作为一家在当地颇受尊敬，在业界亦颇有知名度的印染企业，新生印染在开始扩大内销市场份额之初，就明确了一个标准，即扩大市场绝不能以质量的削减为代价。
      于是，当国内客户发现新生印染在缸差控制、色牢度指标等方面有比较优秀的表现时，纷纷加大了订购量，许多做惯了国内单子的客户发现，新生印染与国际接轨的操作模式、工艺条件，是其生产出高质量成衣的可靠保证。
      同时，李国信还告诉我们，在新生印染战略转型，以做国际订单为主之前，其拥有大量的国内客户。换句话说，新生印染并非建厂之初就开始做国际订单。它是先为本地区的成衣企业服务，积累了技术、品牌之后，才开始转而向附加值更高要求也更高的国际订单进军。现在，新生将其国内订单产能扩大到百分之三十，许多原有的老客户又都回来了。

      采访最后，就新生与传化的合作情况，李国信还提到，越是知名的大客户，越是关心供方的经营现状，他会来关心染厂的染料助剂用的是哪几家的产品，会来关心其产品设备和车间环境怎么样。所以，本着用好助剂做好产品卖好价格的宗旨，新生印染目前所使用的绝大部分助剂都是来自国内外的知名厂商，如传化，科莱恩等。