面对严峻的外部经济形势和行业环境，今年以来，无数企业正在经受着来自方方面面的压力，为了应对危机，“开源节流”已经成为当前所有企业的共识。那么，作为印染助剂行业的龙头企业，传化股份正在采取哪些措施呢？本刊就此专访了传化股份总裁吴建华。交流中，吴建华反复强调了一个观点：“无论在当前的非常时期，还是今后企业发展的任何时候，开源节流都将是企业必须一以贯之的使命，企业存在一天，就必须倡导一天。”

      在今年以来的各次大会小会上，我曾经多次提出，在这个金融危机的寒冬里，降本增效、开源节流是我们安然度过危机的必要手段之一，对企业来说，它们永不过时。我想，这句话应该时刻牢记在我们每个员工的心头。

严峻的经济形势使开源节流成为企业的必然选择
      纵观当今世界，经济危机仍然还在全球蔓延，我认为，全球经济在走出阴影之前，会呈现出经济运行稳定性差，市场风险大的特点。从今年一至四月份的国内经济运行走势看，由于去库存化和大量信贷投放、及国家大规模基础设施投入等因素，经济表现比预计得要好一些。但是，从国际形势来看，全球经济并未复苏、需求还在低位徘徊，中国制造业的出口未见好转，再加上国内需求未见明显提升，所以，综合分析，目前国内经济在未来一段时间的表现将是复杂而且不乐观的！纺织行业也是如此，我们必须做好长期打算！
      下游不景气，唇亡则齿寒。在当前的经济大环境下，传化股份也在经受经济寒流的洗礼。此时，我们必然的选择就是与客户共渡难关。
      如何共渡呢？最直接和根本的就是通过工艺、采供、物流等工作的优化，来达到开源节流的目的，然后将这种节约下来的成本让利给客户，使客户能花更少的钱用到更好的助剂。我认为，开源节流是企业生存发展的需要，是管理和技术进步的必然，最终带来的是企业核心竞争力的提升！

开源节流重在意识、态度和行动
      意识决定态度，态度决定行动，开源节流只是一个有形的目标，其背后是成本意识、坚决的态度和科学的行动。
      开源节流工作的关键在于意识的培养——全员的危机意识、成本和效益意识，而非纯粹节约多少钱，因为一旦树立全员强烈的降本意识，就可以如源头活水一样持续不断想办法，持续为公司创造效益。这样的意识树立起了，企业就会具备一种内在的核心能力。
      我们企业要做好开源节流工作，就要将管理更加向精细化方向发展。精细化管理的结果是，在有形的方面，它能够让我们更加有效地控制各项成本费用的支出，而在更高层面，我们的各项管理工作也将会籍此跟进，相当于企业练好了内功，增强了抗风险能力。

开源节流方法论
      具体到企业的每个部门，应该如何开展好开源节流工作呢？我认为可以从以下几方面去努力：
      1、树立算帐意识，要用财务的眼光、商人的角度去看待问题
      降本工作要开展好，首先全员要树立算帐意识，凡事要用财务的眼光、商人的角度去看待问题，这项支出有没有必要，那项支出投入产出成不成比例，这些都是所有部门在花钱时要再三考虑的问题。
      在处事态度上，对于这项工作要树立一种坚决的执行力，各个部门都要在降本这个领域多找办法，多换位思考——换成在我家里，我会怎么合理花这笔钱。各部门要树立高度负责、不达目标不罢休的态度。能不能做好，其实也反应了我们的能力和水平问题！
      2、要树立大服务意识
      我们说最直接的服务就是营销系统人员对于客户展开的服务，而间接的服务则是所有那些为营销工作做铺垫和保障的部门，比如生产、技术、客服等等，以及这些部门之间的相互服务，比如产业链上游对下游的服务，部门之间的跨部门合作等等都属于这种服务。
      上述几种服务相加，就是我所指的大服务意识。只有公司内部紧紧围绕服务市场理念，建立内部上下游客户服务理念，我们才能做好服务市场这篇文章！
      树立这种大服务意识之后，开展开源节流工作就会顺理成章，因为业务员要开拓新的市场，势必要将最优质的产品、最优惠的价格呈现给客户。产品的质量和价格，说实话业务员是管不到的，而是这些产品的研发、生产、工艺、物流等各个环节部门通力协作的结果，它是一个集成。如果其中哪个部门工作不到位，无端地提升了成本，那就会使最终的产品报价多出一块，产品可能就因为这多出来的一块而失去与对手竞争的机会。
      3、要建立开源节流工作的科学管控体系，包括要审视完善多年来约定俗成的管理模式
      这是最重要的一点，我们要建立一个开源节流工作的科学管控体系，使其常态化、制度化、可量化。
      我们认为，无论是营销、研发、管理、生产，各个系统都是一个独立的效益中心，都是在为公司创造效益的，当然这种贡献有大有小，所以我们要划清划小核算单位并考核之，奖优罚劣，使管理落到实处。
      尤其在今年，公司在划小核算单位、明确考核机制方面做了大量工作。比如年初的营销系统划小营销部门，营销部门的数量从原先的七个变成了目前的十二个。划小核算单位，一方面破除了原先可能存在的考核不清甚至大锅饭的情况，另一方面，各个营销部门都有其模拟利润，可以进行部门效益的核算和挂钩考核，而在以前，我们提到效益往往是从整个公司层面来提的，对于各个具体的部门、哪怕像营销部门这样相对容易量化的部门，也很少提部门效益这一概念。
除营销中心外，生产、技术、投资发展、管理等系统都将成为一个个独立的核算体系，这些系统之下的部门、工厂等更小的部门，也会相应地划成更小的核算单位。这样层层划小直至最小的可考核单元，使得目标量化、考核可以层层落到最小的那个单元。
      我们要不断建立完善覆盖五大系统、各子公司的小核算管理体系，使其成为降本增效的有力抓手。当然，在审视多年来约定俗成的管理模式时，我们也要大胆革新，以建立更优化的管理模式！
      4、要重点关注投资成本
      无论是新项目建设、并购，还是内部的大大小小技改，均属于投资范畴。投资是企业快速发展的引擎之一，也是最快最直接的一种发展方式。但我们同时要看到，对于企业来说，投资往往是最大的一项支出，一次失败或者不明智的投资，可能会就此拖垮企业，使企业陷入危机，这样的例子我们经常能从新闻中看到。所以，对于投资，我们要有科学和谨慎的态度，必须认识到，投资的浪费是最大的浪费，投资的失败所沉淀的成本是最无谓的消耗。