荣松自创“泡菜效应”：同样的菜、同样的盐，不同的人制作的泡菜口味会有很大差别。做技术就像做泡菜，特别是农业技术有一定的偶然性。作为技术人员，必须自己多动手，多观察，才能体会到其中微妙的变化，这是经验积累的过程，是技术开发能力提高的必经之路，也是好泡菜的制作从偶然到必然的过程。

    记得有这么一个故事，女儿不善家务，母亲在女儿出嫁时给她一包东西，说是祖传的调料，每次放一点就能烧出佳肴，故事的最后，女儿知道了那包东西什么也不是，很惊慌失措，但母亲非常镇定地告诉女儿，那包东西叫做爱……对于在传化生物八年的荣松来说，也藏着这么一包别样的“泡菜经”。

“泡菜经”初有成
    2001年11月的一天，手持刊登有传化农业园区招聘组培研发人员信息的报纸，荣松来到了当时还只有一栋空空如也的组培大楼的园区。那时的他怀揣着一个朴实的信念：传化农业园区规模这么大，以后肯定会有很大的发展潜力。
    如果说当初传化集团进入农业领域，是摸着石头过河，那么对于园区到底要组培研发什么产品，作为专业的技术人员，荣松心里也确实没底。没有可借鉴的模式，一切就都要自己去摸索。
    那时候，荣松白天跑市场了解情况，晚上就对着电脑查资料。功夫不负有心人，2002年4月，他锁定了研发目标——非洲菊，最终事实也证明，这是一个对公司经营发展相当有价值的产品，不过这些都是后话。
    于是，那年春天，传化农业园区经常能看到，一个瘦瘦高高的男子捧着芬香的花蕊踏着朝阳而来。原来，荣松在确定目标后，马不停蹄，展开了组培研发试验。要做组织培养，首先得有用于培养的母本。由于之前的工作经历，让他很早就认识到“技术工作必须自己多动手做”。当时在嘉兴、海宁一带有种植非洲菊的农户，荣松经常是一大早就跑到种植户的大棚里采集花蕊，然后用鞋套包好带回来。为什么他要一大早去呢？其实刚开始的时候也并非如此，只是在后来反复的试验中他发现，每次带回来的花蕊都必须在当天组培完毕，不然污染率将达到90%以上。
    其实采花蕊的时间还是很容易控制的，在做组培研发中培养基的配置才是最关键也是最复杂的。荣松在寻找非洲菊培养基配方的时候，完全是凭着自己对专业的热爱，对未知事物的强烈探索欲望，才一步步走向成功的。当时关于非洲菊培养基的配方在相关文献上是有的，但完全按照文献上的进行配置，成功率非常低。经过一次次的试验、观察、调整、再试验，荣松发现由于环境、样品等的种种细微差异，相同的配方所产生的结果是完全不同的，甚至仅仅由于配置的人员不同，其结果也会大相径庭，这也就是荣松自创的所谓“泡菜效应”：同样的菜、同样的盐，不同的人制作的泡菜的口味会有很大差别。“做技术就像做泡菜，特别是农业技术有一定的偶然性。组织培养技术的转移有其独特性，稍有变化就会产生不同的结果。”荣松如是说。因而，荣松也特别强调研发人员经验的积累：“作为技术人员，必须自己多动手，多观察，才能体会到其中微妙的变化，这是经验积累的过程，是技术开发能力提高的必经之路，也是好泡菜的制作从偶然到必然的过程”。经过1年多反复的调整、试验，非洲菊的培养基配方终于确定了下来。
    然而在非洲菊商品化过程中，荣松又碰到了一个棘手的问题——非洲菊苗出现变异。“于是又进行反复试种，直到没有变异，性状稳定为止。所以说研发人员不仅仅是在实验室中忙碌，还要走出实验室去观察自己的产品。”说到这里，荣松脸上洋溢着一如当初的兴奋之情。  
    经过近一年的试种，到2004年，公司的非洲菊终于达到了出口标准，而它也就成为生物公司自主研发、生产的第一个组培产品，也是荣松取到的首个“泡菜经”，在以后的路上，荣松凭着屡试不爽的“多做”，与花为伍，不断前行。

一家独放不是春
    荣松不仅仅在技术上卓有成效，还是传化生物有名的“才子”，爱好舞文弄墨，这就不难解释他把技术的经验上升到理论的高度。在2003年的时候，他被提拔为组培生产车间主任。
    “习惯了单枪匹马做研发，一下子成为管理人员，压力确实挺大的。”谈到当初角色的转变，荣松若有所思。
    面对新的职业角色，荣松在思想、行动各方面都做了及时调整。他认识到，在这个位置上，要做的不仅仅是自己的事情，更重要的是如何带领整个团队开展工作。这个时候，他一贯严谨的工作作风发挥了作用。工作富有计划性的他，走马上任不久，就从全局出发，针对团队的人员、技术、设备等提出了管理要求。由于没有可参考的管理模板，荣松和团队人员从日常管理入手，建立了符合实际要求的，如工资核算、考勤等一系列规章制度。但对于组培生产来说，严格而具体的操作规程才是最重要的。“对生产管理者来说，从技术角度提出管理方法，这才是最可行的。由于我自己是技术出身，所以在管理方面也就比较顺手了。”荣松解释道。其中最典型的就是接种工作台的擦拭。按规定，每次接种人员在接种操作前都要先用酒精擦拭工作台以消毒，但先从哪里开始擦才最具科学性呢？一开始是规定大家从顶部开始的，因为想当然的顶部会有灰尘掉下来，但这样的结果是接种后的污染率很高。这是为什么呢？荣松和相关人员对此进行了反复研究，终于找到了症结所在，这之后就改为从进风面开始。
    “成为科研中心主任后，主要是做研发管理。在这一方面，我觉得只要在弄清楚做什么以后，至于怎么做，主要还是发挥团队的能力。”从单枪匹马到团队协作，荣松不仅自身十分重视团队人员的管理意见和建议，同时，他也十分注重团队人员协作精神的培养。由于经历过独自面对研发工作的岁月，荣松深刻体会到研发过程中一个人的力量是有限的。目前传化生物的项目研发，实行的是其中一人为主，另一人为辅的合作开发。事实证明这不仅能互通有无，加快信息交流，提高团队的研发能力，同时也进一步加强了团队的凝聚力和向心力。
    8年时间，从一名普通的组培研发人员，到一名车间主管，再到科研中心主任，这一路走来说不上轰轰烈烈，只是于细微处见精神，在面对工作时，他总是善于从实践中总结出理论，再由理论来指导实践，并且让理论惠及更多人。