2009年4月份时，在第二届骨干学习班上，大家做了案例分析，其中有一个是这样的：集团因提拔子公司一个骨干A为总经理而引起另一个原先平级的骨干B不满以辞职为要挟的事件，集团因此面临两难的境地。集团如果既不甘心接受骨干B变相“伸手要权”，又不愿意骨干B流失，该怎么办？而作为个人看到平级的他人升职为自己领导，怎么办？课堂上众说纷芸。这也是职场上经常会遇到的，为此，编者在课后就此案例征选了一些观点。
传化集团人力资源总监陈捷：个人发展掌握在自己手里
      对于个人发展，最重要的是要有自己的规划。在进入一个公司之前，个人发展的目的往往都会很清晰。但进入后有的人慢慢失去了个人想法和追求，以为个人的职业发展完全是组织考虑的事。如果这样想就落后了，我们每个人都要对自己的职业生涯发展负责，也只有依靠自己的不断努力才能为个人职业发展增加砝码。个人的命运一定是掌握在自己手里，企业只是按照战略要求设计组织发展和各层级各职种人员职业发展的大方向。如果你自己具备了职业发展目标并通过努力储备了相应的素质和潜能，事业发展的机会往往就会偏爱你，一旦个人职业潜力与组织期望相吻合，你就能乘势而上；相反，如果你自己连目标都没有或者不够努力，组织的机会往往就会同你擦肩而过。
      在个人职业发展中，还有一个非常重要的关键点，就是职业心态。在这个案例中，关于骨干B与公司间博弈这件事，其实在现实情景中是普遍存在的。对于每个人而言，人生职场不可能永远是绿灯，挫折面前怎么想或者怎么做，从根本上反映了一个人的职业心态。
      案例分析不难发现，B的职业视角很窄，职业心态不稳。难道A被提拔一定意味着B的失败？他的竞争对手只有A一人么？个人的发展机会只有一次么？两个人在职场上一定是你死我活的结局么？答案肯定不是这样。站在整个集团公司来看，B的职业机会不仅仅在广告公司，有能力的人集团内哪里不好干？而且，B为什么非要做管理者不可？专业通道同样可以成就事业。风物长宜放眼量，放大了去想，心态就会平衡。
      另外，B的职业心态还存在偏差，就是不能接受过去是同级人员的领导。其实，对于职业人来讲，职场中永远有上司，职业发展中也永远有先后。一个人不能接受挫折，没有退后一步的打算，不接受别人领导，这都是不现实的，也是极不利于职业发展的。以这样的心态与组织博弈，B没有站对位置。公司既然选择了A作为总经理，肯定会给他适应岗位与岗位锻炼的机会，公司不可能随意改变组织意图，作为骨干B应该了解这一点。B希望有平台是好事情，但做任何事情都是需要讲策略的。
      当然，从A的角度看，她的人力资源管理者角色也没履行好。作为团队负责人，既要考虑经营业务，更要考虑人的问题。怎样把组织的核心成员凝聚在一起，形成一个有战斗力的团队，上下同心，这应该是A上任后的首要任务。对于以前同为骨干的B，A与她在心理上的沟通、感情上的交流、工作上的倚重，都是极为关键的。

传化华洋办公室主任蒋志明：正确激励，可以两全
      骨干B没有被任命为总经理，就提出辞职，这里面存在两个问题。
      一个是骨干B个人的问题： B没有及时调整好心态，没有采取策略性的措施，而是简单地以辞职来解决这个问题，其结局可能会出现两种，一种是董事会觉得放走骨干B这样的人才是一种损失，便千方百计地将B留下，也就是案例中提到的那种结局；另外一种是董事会觉得骨干B的心态不好，提出辞职是在跟公司博弈，一气之下就同意了骨干B的辞职。
      其实这两种结局都不理想，前一种结局虽然留下了骨干B，但同时也留下了B的满腹牢骚；后一种结局虽然是出了一口气，放走了骨干B，但同时也放走了一位原可派上用场的人才。
      另外一个是公司的问题：为什么董事会任命文件一发出，骨干B就做出辞职的决定，而不是采取更为策略性的措施？是不是与公司的氛围有关？如果这家公司以前经常是哪位骨干提出辞职就提拔谁的话，那么骨干B的这种做法就在意料之中了。这不仅是骨干B的个人问题，也是公司的问题，证明公司平时对务实的人投入的关注不够，总以为这些人比较务实，不太会计较什么，就随他去好了；而对一些有能力，但更善于言辞的人多一些偏爱，结果造成了这些人稍有不满，就提出辞职，正所谓“会哭的小孩有奶吃”，其根源原来是公司不经意的误导造成的。
      那么，有什么办法可以达到两全其美的效果呢？
      在任命骨干A为总经理这件事上，只要董事会的考虑稍微周全一些就可以实现两全其美了。
      这种情况在企业里经常存在，当提拔某个骨干时，一定要顾及其周边能力相当骨干的感受，否则，提拔了其中的一个骨干，打击了另外一个或另外几个骨干的积极性，其最终的综合效果将会适得其反。
      这是在人力资源激励方面一个公平性的问题。通常情况下，在分配、提拔等方面的不公平，比少分配、不提拔更会挫伤人的积极性，其负面作用是相当可怕的。
      骨干B在这种情况下提出辞职，不一定就是胁迫公司的表现。我们可以站在骨干B的角度来分析一下他当时的感受，骨干B可能会以为上级对他工作能力有怀疑，或不认同他的业绩，他可能会顾及别人会因此小瞧他而削弱他原来的威信，他可能会认为这样的安排对他太不公平，等等。骨干B的这种种可能想法，许多骨干都会有，在这种情况下，骨干B的心情肯定开心不起来，工作也很难积极得起来，在与骨干A的工作协同上也不会很顺畅。
      其实要解决这个问题并不难，就拿上面的例子来说，要找到一个平衡点，也就是说，在任命决定之前，要找骨干B谈一次话，肯定骨干B的工作能力和业绩，同时找一个比他原来职位高一点的合适位置给他，比如说营销总监，同时其各方面的待遇最好能与骨干A基本持平，以表示公司对其工作能力和业绩的充分肯定，体现公司为能力付薪的理念，也好让他在其他员工面前有个面子，有利于他今后更好地领导下属开展工作，不至于让别的员工认为没有任命骨干B为总经理，是因为骨干B不行、不如骨干A，这样，骨干B就能找到心理的平衡点，继续留下来为公司效力。
      总之，在人力资源激励方面，我们只有了解了员工的需求，才能设计出正确的激励措施，否则，一味地简单要求所有的员工一定要按照公司的要求去做，是很难调动所有员工主动工作的积极性。

传化股份经营管理委员会秘书张长江：公司如何用有野心的人才
      站在个人立场上，骨干B此举可以理解。因为若没有他认为可以实现自己能力和人生价值的平台，他完全可以去自己寻找。但他可能没有认识到自己是否适合总经理岗位，毕竟总经理的岗位要求和做业务是大不相同的，甚至是天壤之别。作为公司，在这方面要合理引导，让他知道要做好一名高层管理者，业务技能的重要性降低了，而人际技能、概念技能的重要性提高了，决策能力成为关键，需要培养自己的综合能力，弥补自己的短板。
      有野心是好事，说是野心不如说是事业心更恰当。对这样的人，最好是创造公平竞争的机会，充分尊重他的意愿，发挥好他的长处，使在自己取得成功的同时，为公司创造更高的价值。
      站在公司立场上，公司要分析清楚旗下的制造业公司多年来始终业绩不佳的真实原因，从战略上考虑业务取舍。若是总经理原因，要明确新任总经理人选的任职资格和能力、个性等方面的条件，最好公开竞聘，赛马不相马，以免造成最适合当总经理的人选离职，不太愿意去的人担当重任。公司在聘任骨干A出任总经理之后，也不应该让骨干B在骨干A手下工作，一山不容二虎。公司要提早考虑继任者计划，培养人才梯队，在工作绩效的对比中使人才辈出。