近几年来，如何评估培训产生的效果一直是培训经­理们关注的一个话题，各种媒体上也随时能看到各式各样关于培训效果评估的见解，所用的评估方法从传统的柯氏四级评估法到后来的ROI、效用公式以及各企业自行研发的“独门武器”，不一而足。

    媒体的热衷折射出的是培训经­理集体的无奈，这种无奈来自于企业的压力：企业的管理者们喜欢像看销售报表和财务报表一样，看到员工培训对业绩增长产生了多少个百分点的影响。这种通过评估来展示管理活动效果的做法无可厚非，但我们要清楚地认识到，培训评估本身并不能改善己经­发生了的培训的质量，过于关注培训评估，实际上又跳进了舍本逐末的圈子。

培训效果无法评估的基本理由

    很多人都认为培训效果的好坏由工作绩效的高低反映出来，这种观点本身没有错，但我们要反思的是，对绩效产生影响的所有因素中，是否全部都与培训相关？

    《奔跑的蜈蚣》作者蔡巍认为，有五种因素会对绩效产生作用，分别是：工作者自身、工作方法、工作本身、工作环境、管理机制。在这五种因素当中，培训能够直接影响到的是工作者自身因素（态度、动机等）与工作方法（知识、技能等），而对于工作本身、工作环境与管理机制，培训只有间接的影响甚或没有影响。从这个角度来看，绩效的体现是多个因素综合作用的结果，把培训效果和绩效提升片面的联系在一起是牵强的。

    换个角度，从“人”的个体层面来看，人作为一种“资源”，有着物质资源所不具备的特性：主观能动性。同样一个培训，由于各个学员的知识背景、学习能力、参与程度、培训效果转化的机会等多方面都有所差异，因此在不同个体上产生的效果也是有差异的，对于工作的帮助程度高低更是千差万别，想要通过一个模型或是公式去计量不同人的培训效果对绩效的影响是更加不现实的。

    此外，培训效果的体现还有着非常明显的“滞后性”，今天对一名员工培训领导力的技能，这名员工不可能第二天就有了领导力，而是在今后长期的工作中实践、体会、消化之后，才逐渐具备领导力。也就是说，培训结束之后，马上去评价这个培训产生的效果，基本上是无功而返，培训效果的体现一定是用时间来换取空间的。

改善培训质量的方法是抓好培训计划目标管理

    培训效果评估是ISO10015培训质量管理体系中的重要部分，导致很多人误认为要提升培训质量就是得评估好效果。诚然，任何一个管理活动都必须要有评估环节，否则无法反馈改进，但如果从品质管理的思想来看，产品质量的好坏实际上并不由质检环节决定的，而是取决于生产环节：产品质量的好坏是由原­材料质量、生产工艺、机器设备、技术工人的操作水平等多种因素共同决定。同理，培训评估对培训质量的提升并不具备太大的积极意义，真正促进培训质量的是培训计划目标设定是否科学合理，毕竟己经­发生了的事情，再去过多的追究其有何意义？还不如把时间和精力花在审视培训计划目标设定的合理性上，合理性有三个评估纬度：针对性、实效性、可行性，针对性是指基于岗位任职资格的学习，即“缺什么补什么、做什么学什么”；实效性是指方法有效、结果有用；可行性是指条件许可、能力具备。如果在培训计划目标设定时能在这几个纬度上多做文章，把合适的人，在合适的时间和合适的地点，用合适的方法去培养，这才是积极的培训质量管理方法。

    当然，培训结束后一定要有相应的评价，但评价的目的更多应该在于促进学习过程。考试是一种非常好的评价手段，一方面能检验阶段性的学习成果和学习态度，另一方面可以达到以考促培的目的，此外还可以强化学习效果。与其过多的关注培训项目的整体效果评价，还不如多钻研单个培训课程的测试考核。

    培训经­理一直站在尴尬的位置，一个培训项目实施下来，要耗费大量时间精力去考虑如何用一些看上去很专业的模型或工具去体现所谓的培训效果。其实这种行为大可不必，在如何认识培训效果这个方面，培训经­理同样需要影响公司的管理者，要让他们知道培训效果的体现在于公司高速发展中人才梯队的储备、培养和任用，公司一旦有业务上的发展，除了必备的招聘，培训部门能够像财务部门提供资金那样提供出从总经­理到中层经­理及骨干人员等一系列长长的名单，这才是培训效果最有力的体现。