来源：《中国企业家》杂志2020年第12期

今年9月24日至26日，传化集团在乌镇开了一个集团层面的战略务虚会。

这已经是传化的“保留节目”了。每年各个业务板块提前两三个月准备，先内部碰撞、形成文本，然后花两三天时间集中起来研讨，最后上升为集团的战略。2018年是在千岛湖，2019年是在南湖。

选择乌镇这样一个既有历史感、又与互联网紧密关连的地方，与传化当下的发展态势颇有点暗合的意味：一家以传统化工产品起家的企业，34年里逐步拓展到物流及其相关产业，面对数字化时代的到来，也需要确定自己的战略方向。

务虚会都聊了些什么呢？“回顾了一些成绩，指出了一些困难和不足，核心是围绕未来三年如何转型升级。”得出的结论是：将重点聚焦到科技、资本、组织人才、管理四大战场，主攻物流，强攻化学，发展的逻辑主线始终围绕制造和服务制造。

用传化集团董事长徐冠巨的话来说，这叫做“三年补课、三年跟上”，目标则是向一个优秀的时代企业靠拢。

化工的守土开疆

史书记载，“越人，喜奔竞，善商贾。”萧绍地区即古越文化的核心地区，这里诞生了一大批萧山、绍兴籍的本土企业家，人称“萧绍商帮”。

传化集团创始人徐传化、徐冠巨可以说是这个群体的典型代表。34年前，萧山普通农民家庭出身的徐家父子，靠着借来的2000元、一口大缸和一辆自行车，创办了生产液体皂的家庭作坊。

如今的传化集团，已经成长为员工近13000人的现代化集团企业，业务布局传化化学、新安化工、传化物流、传化科技城四大产业，2019年销售收入达926亿元。

走进传化集团位于大江东生产基地的全新智能制造工厂，办公楼里最抢眼的是数据控制中心那块极具科技感的超大数据监控显示屏。通过它，可以看到整个工厂关于原材料供应、产量、仓储、能耗等数据。

“所有数据在这里集合，就像一个大脑。我们不仅可以实时监测目前的生产状况，假如某个批次有问题也可以进行追溯。通过这些数据的积累、沉淀，还可以辅助我们提升工艺。”传化化学大江东基地综合管理部副部长秦金洋说。

据悉，整个系统研发是从2017年开始的，有些系统仍在边使用边开发中，预计2021年四五月份，整个系统的数据能完全跑通并应用于产品研发。

在厂房区，随处可见的是大大小小、粗细不一、密集排布的各种管道，空气里也闻不到一般化工厂特有的那种气味。“我们70%的原料是通过管道进行输送的，而工人只需要在电脑前点一点操作系统，管道会自动按照比例进行配比并完成输送。”秦金洋表示。

传化化学总裁周家海把传化化学的业务发展线划分为四个节点：在1990年前，传化化学还只是个沿街叫卖的小作坊；1990年后形成规模进入工业化阶段，开始服务印染厂；2004年上市后快速扩大，走向现代企业的治理模式；2016年收购拓纳化学100%股权，迈出全球化步伐。

34年过去了，化工依旧作为传化集团的核心业务在发展。在周家海看来，传化化学之所以还能保持领先优势，除了持续的技术投入、管理投入外，最重要的是集团对自身有较高的要求，并且保持着自我进化的能力。

早在15年前，安全环保还没有像现在管控得这么严的时候，徐冠巨就主张大力投入环保建设。当时他说，“与其被政府炸掉，不如自己关掉。”结果由于投入得早，现在比别人更有优势。

而在技术上，传化化学过去更多的是模仿和跟随。“例如国外企业做了一个新产品，我们自己马上把它剖析出来，然后做一个差不多的产品，也能赢得市场。”周家海对此并不讳言。

但这种方式已经打不赢现在这场战争了，更何况是未来。“从技术上来看，我们已经从跟跑变成了并跑。并跑你就会发现一个问题：你没得模仿了，前面没人了。所以这个时候我们得从跟随模仿型技术，进一步向创新型、激励型、购销关系型技术发展，而这方面的投入也在持续加大。”周家海称。

在周家海看来，守住阵地的唯一方式就是进攻，而进攻只有一点，就是能够持续为客户提供服务以及更好的产品。传化现在40%的产品是客户定制，每个客户对产品的需求不同，换言之就是对产品配方和技术提出了更高的要求。

“过去我们以卖产品为主，现在卖的是解决方案。比如一件衣服做出来需要经过多道工序，里面应用到的化学品上百种，所以你卖它一个产品还是整套产品？”周家海表示，其实变成了工程师和销售员一起为对方服务。

技术还体现在怎么让客户可持续发展上。周家海介绍，传化化学推出的低温前处理工艺，能让行业里的印染厂蒸汽的使用量大幅下降。

抢占海外市场也是传化化学开疆拓土的一个选择。“我们目前在巴基斯坦、印度、越南、孟加拉、印尼等地都设有境外办事处，最大的原则就是贴近客户。”周家海说。

物流的智能改造

在传化集团内部达成的战略方向里，化学属于“强攻”，而物流已经成为“主攻”。

距离大江东基地8.2公里，车程15分钟就能到达杭州传化公路港。整个园区被划分成多个功能区，包括运力中心、仓储配送中心、能源补给中心、冷链中心、车后服务、司机之家等。一期364亩园区已成熟运营。

截至目前，传化物流进入全国100多个城市，已开展业务的公路港有64个，还有12个在建。

以化工起家的传统制造企业去做物流，免不了给外部一种跨界的感觉，但传化进军物流业，的确跟自身业务息息相关。

“为什么发展物流？其实也是因为制造业的需求。传化作为一个浙江企业，非常明显的特征就是两头在外：市场在外，原材料在外。”传化集团总裁助理周升学表示，在这个过程中传化产生了大量的物流需求，于是一度组建起上百人的车队用于业务运输。

到了1997年，传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组为“杭州传化储运有限公司”，开始从事第一方物流业务，这是传化在物流领域最初的探索。

至于公路港，按传化智联总裁姚巍的理解，其实是“在合适的时间点，站在了合适的位置上。”他对《中国企业家》说，“那个时候拉货的大车找不到货运输而乱停在路边，而另一方面，货主企业却找不到合适的车发货。政府想要解决这个问题，董事长比较有社会责任感，就修了个地方把那些大车都聚集起来，把小物流企业也引入进来，随后逐步形成一个人、车、货集聚的整合平台。不仅脏乱差现象没了，还能赚钱，成了很好的生意。”

但从经营自己的车队到运营公路港，难度完全是两个量级。

早期为了引进物流企业，传化实行全员营销模式，杭州港的员工每人都拿着宣传册去跟企业说，“你把货放在我这儿来吧”。很多企业把货放在公路港后，港里修了仓，司机来了，物流的信息不对称和缺乏信任的问题解决了，整个商业路径也就跑通了。

如果仅从外观来看，整个公路港就是一个物流交易市场。但在近几年的快速发展过程中，线上线下数字化融合已经成了最大的变化。  

     “物流生态里有一个词叫车货匹配，这两年线下车货匹配已经越来越少。”传化物流浙江大区办公室主任方立刚对《中国企业家》说，自从交易可以在线上平台陆运通完成后，不到一两年时间人流量就几乎转移到了线上。

官方资料介绍，陆运通是传化推出的面向货主企业的一体化物流基础服务平台，它基于全国化公路港网络布局，利用传化全网资源，为货主企业提供运力派单、运输管理、路径可视、运费支付、票据结算等全链路物流与增值服务。

姚巍说，陆运通从去年1月份开始做，到今年10月流量已超50亿元，复合增长率超过45%。“基于这样的大数据会累积好网上运力池，大概在明年能打造出来，而线下的运力池已经全部具备了。”

值得关注的一点是，虽然传化公路港做的是公路物流，其实线下没有一辆自己的车。“如果把平台里面的物流企业及相关司机数量统计起来，数百万是有的。举个例子，我们苏州港每天的进出量就能超上万车次。”

对于物流这一板块，传化将其命名为“智联”自有深意。姚巍解释：传化智联是服务于产业端的智能物流平台，为货主跟物流企业提供智能公路港服务、网络货运平台服务、仓配运物流业务和支付金融服务。“这件事情只能传化能做，别人还真做不了。” 

他进一步阐述：传化目前最强的是线下，即公路港。港里聚集着很多的车和物流企业，是一个“运”的市场。同时它是联网的，是一张全国的线下运力网。

“未来的运力网不能光在线下。我们打造的线上平台基于互联网技术要把运的能力线上跟线下融合，这就是O2O。”姚巍说，公路港还有仓，仓跟运结合在一起，又是全国的一张网。

“物流是什么？就是仓储、运输加配送。通过平台整合，我们的仓储、运输、配送能力全都具备了。然后我服务的一个聚焦点是制造业企业，能把他们对仓储、运输跟配送都做起来了。”姚巍认为，以后纯互联网越来越难，一定是要有线下的大物理平台。 

为制造业企业做好仓运配之后还能干什么呢？“中小企业融资难，银行觉得有风险。但是如果他的仓运配都是我做的，货就在我这里，基于他的货和数据，就可以进行精准的客户画像，形成企业的信用评价体系，进而给其分销商和制造业企业融资，所以我们又有了供应链金融。自己的钱融一部分，也可以把银行拉过来，帮助制造业企业去解决他们的问题。”

但传化也有自己的难处。在11月13日召开的浙江省“十四五”规划企业家座谈会上，徐冠巨发言表示：制造企业缺乏像快递一样能够提供端到端一体化的物流服务，缺乏平台支撑。传化20多年来一直在朝这个方向努力，但一个企业的力量总是有限的。

鉴于物流基础设施既有公共属性，又有市场要求，他因此建议：加强全省整体物流规划，布局建设共享物流中心，为行业、区域提供服务。“现在物流效率低，企业成本高，确实更加需要to B端的物流平台的支持。”

转型的内在需求

“原来制造业企业天天在围墙里面做事情，缺乏协同。现在我们要做平台的事情，而且是线上线下来做，这对我们的冲击还是比较大的。”周升学在接受《中国企业家》采访时说，传化作为一家老牌企业，“不能传统，要变革。”

近年来，传化集团一直在全面推进数字化、平台化转型。

周升学说，数字化转型意味着商业模式会变得更具开放性，客观上要求人才和组织机制迭代更新，“还有就是如何兼顾短、中、长期目标，需要容忍失败、鼓励创新的氛围。”

周家海透露，近年来传化化学的研发人员比例在不断攀升，销售人员的数量在下降。

      他说，传化化学科技投入年均复合增长率超过20%，与此同时还跟中外科研院校进行联合开发，其中不乏浙江大学、美国斯坦福这样的知名院校。合作模式是什么样呢？“大部分还是我们出经费，抛出很多项目课题，像招榜一样，然后某个教授说他擅长这个东西，我们的工程师就跟他一起联合研发。”

周家海说，还有一种方式就是跟客户成立联合实验室，“我们把实验室直接搬到客户的工厂里，技术人员跟他们一起面对面，随时对接需求。”

对人才的渴求正成为传化集团新阶段的新课题。已在华为工作了19年的姚巍，今年8月来到传化智联担任总裁，他为什么会选择来到传化？

姚巍曾在巴西待过5年，担任华为巴西地区部总裁。这里的业务超过整个华为国外业务的三分之一，但早期都亏损，主要原因就是交付成本特别高，最高的近40%，“每一根电缆、每一个螺丝钉都要开发票，当时光开发票的就有600多人”。到了2018年，他不仅把过去亏的钱全挣回来了，交付成本降到了10%多一点，比竞争对手爱立信、诺基亚都低。

取得这样的成效，得益于整体的数字化流程变革。“我们针对客户的需求来定生产、销售、发货，端到端，一次性把事情做对。制造和物流打通了，货在生产阶段是什么样、物流在哪里、货在哪里都清清楚楚。”

姚巍说，梳理好了这件事情之后，2000个人的团队降到不到800人，销售额却从6亿多美元上升到10多亿美元。“原来我们有5个大中心仓，每个地市有十几个区域仓。到后来整个巴西只需要一个仓库，不到5万平方米，一年交付2万多个基站。那时候我还把5G和一些智能化的技术都用上去了。”

姚巍当时就想：是不是可以做这样一个第三方平台，来服务于同类型的企业。这应该也是一个未来的方向。去年一个偶然的机会他认识了徐冠巨，“董事长说其实传化物流做的就是这样的平台，希望用它来为各个行业的企业服务。”

在姚巍看来，物流是一个几十万亿元的大市场，他内心的追求也是把它做成一个真正的垂直行业巨无霸。“这是我想要做的，又是董事长的追求。我觉得梦想一致，平台也很好，自己还能做成这件事，于是就答应了。”

为了吸引人才，传化集团总部搬到了钱江世纪城高大上的现代化写字楼里。在阿里巴巴、蚂蚁金服、网易等互联网企业云集的浙江，传化集团也不得不与市场接轨，用有竞争力的薪资来抢人。此外，组织里老中青的搭配、原有人员结构的调整、内部转变的压力也是摆在传化集团面前的挑战。

除了技术和人才，回望34年的发展历程，周升学认为传化能有今天的成绩，还有一个重要原因是多年来的战略布局始终非常清晰、非常聚焦。而这种聚焦是自上而下的，从集团到各业务板块。

从最早的液体皂、“901特效去油灵”到现在拥有的3000余款创新产品，传化化学的核心业务——纺织化学品，覆盖纺织印染加工全过程，规模和市场占有率居全国前列，培育的业务也是与纺织品有技术同源性的造纸和塑料化学品。

姚巍说，传化智联的服务对象目前聚焦在4个行业：第一个是通信，“这个领域我们懂”；第二个是化工。新安化工和传化化学的整个运输模式，覆盖了化学物流的80%以上的场景；第三个是车后。公路港天生就跟车相连，包括轮胎、润滑油、尿素等，公路港就是它们的直营店或品牌露出店；第四个就是高端快消品，现在主要锁定在酒类。“用物流加区块链技术，能避免调包，在整个的流通端知道它一定是真的、可追溯的。”

周升学介绍，传化目前的供应链金融服务也是围绕生态和业务来产生，无场景无金融。“我们聚焦得很清楚，要做行业的‘信用社’。物流既是劳动密集型行业，又是资金密集型行业。物流企业在我们平台上有大量的信息流和订单，我们把支付系统和物流运输系统、客户管理系统全部打通，能够非常好刻画出用户画像，打造良好的诚信体系。平台上现在有1000多万家商户，我们梳理出了将近100万家的白名单。”

数字化转型正成为不可逆转的时代趋势。徐冠巨表示：“企业只有拥抱数字化转型才能有未来，变革的时代，制造业需要拥抱信息技术实现转型升级，但不能让制造业孤军奋战，‘智能制造’需要‘智能服务’。”

耐人寻味的是，当传统制造业寻求数字化转型的同时，互联网巨头也在挖掘完C端市场后高调宣布进军产业。周家海说化学业务不用担心，因为他是to B的，“只要抓住三五千家核心客户就够了”；姚巍认为5G时代一定是复杂互联网，既要懂互联网还要懂行业；周升学则认为互联网进军B端很难，但两家需要真正融合起来。

近些年来，传化还没有遇到过重大挫折或生死攸关的时刻，“稳”似乎是这家企业最大的文化特色。

“稳也不是优势，董事长说市场还是要历练，无风无浪可能潜藏着危险。我们要做一些尝试，围绕着主航道去大浪淘沙一下，有时候杀出来就是杀出一个产业来。你没动，反而会在时代赛道中失去了机会。”周升学如是说。