⁠2024年，徐冠巨董事长在习近平总书记主持召开的企业和专家座谈会上就建立健全民营企业治理体系提出意见建议。2025年，中办、国办印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，对完善公司治理结构等作出系统部署。

       ⁠在此背景下，传化探索现代企业科学治理体系的实践，持续引发各界关注。

       ⁠近日，中央政法委旗下法治日报社专稿深入解读！

       以下为报道全文：

　　合规经营是企业高质量发展的基础，预防颠覆性的法律风险成为现代企业迫切需要解决的痛点。如何创新性构建刑事合规、行政合规、行业合规相结合的企业合规治理体系，引导企业主动合规建设，提高依法经营、规范治理、防控风险能力，是当前中国民营企业需要研究的重点。

　　在国家层面，应建立民营企业公司治理方面的评价和支持体系，为民营企业完善内部治理、实现代际传承提供参考、标准和引领。对此，传化集团有限公司始终坚持在党建发展、经营发展、员工发展、行业发展、社会责任等方面积极探索中国特色现代企业治理模式。

　　持续推动完善公司治理结构

　　传化集团创建于1986年，是一家多元化、多品牌、全球化的实业集团，布局功能化学品、新材料、传化新安、传化物流、传化科技城、传化农业等业务。其下属有传化智联（002010）和新安股份（600596）两家上市公司，21家高新技术企业、23家专精特新企业。员工总数16000人，销售覆盖130多个国家和区域。名列中国民营企业500强第60位、中国企业500强第191位。

　　1986年至1992年，是传化集团的创业起步阶段。集团以“萧山第一家私营企业有限责任公司”起步，从家庭作坊生产液体皂到901去油灵实现全面经营突破，在公司治理方面不断探索规范的企业管理制度，并提出打破“家族化”，实现用人“社会化”的制度理念。

　　1993年至1999年，公司处于快速发展阶段，通过提升业务能力驱动事业发展，形成精细化学品和日用化学品的攀升发展态势。公司把“社会责任感”确立为核心价值理念，持续构建“以人为本”的和谐劳动关系。1995年公司成立党支部，1998年成立浙江省第一家私营企业党委，成立审计部，逐渐完善企业经营管理要素，为走向集团化作充分准备。

　　2000年至2010年，公司开始从集团化走向多元化、专业化阶段。这一阶段，公司布局农业、物流，投资新安化工，形成服务国家、行业发展，成就人才发展为一体的格局。在公司治理方面，也从单一股权走向开放合作，通过与民营资本、国资、外资合作以及推进企业上市，实现股权结构多元化，不断完善企业科学治理。

　　2010年至今，是公司全面推进转型升级、构建具有时代特征和传化特色的现代企业运营管理体系阶段。这一阶段，公司拥抱新趋势、新产业、新模式，各个事业板块竞相发展，形成制造链主平台、物流服务平台、产业创新平台，发力新质生产力。在公司治理方面，更是探索实践科学治理，推动业务、模式、机制、组织、管理的变革，引领产业走向平台、共享、生态。

　　集团在具有传化特色的公司治理体系中，把握“三个遵循”原则：遵循公司治理的基本逻辑、原理，夯实治理架构、体系和规范的基础，做好企业顶层设计，在借鉴、吸收先进科学管理经验的基础上，探索并沉淀一套具有中国特色和时代特征的科学管理体系与方法；遵循政治制度、社会形态和法律要求，坚持党的领导，走有中国特色现代企业发展道路，是任何一家有信仰、有情怀的民营企业的必然选择；遵循利益相关方的初心、目标和诉求，妥善处理好股东、投资者、员工、客户、合作伙伴等关系，促进企业愿景、使命、价值观统一；“关心好、发展好、成就好员工”是企业的应尽职责，企业和员工的和谐共赢是企业健康发展的重要标志。

　　具有传化特色的“三位一体”治理

　　传化集团在实践探索“扎根于中华文明土壤上的民营企业公司治理模式”中，努力把中国特色社会主义制度优势发展成企业制度优势，并借鉴优秀企业的科学管理，形成了以党建融入经营管理为政治保障、以企业法人治理为主体、以共同体机制为补充的“三位一体”科学治理模式。具体来看，涵盖以下几个方面：

　　一是以高质量党建为引领，构建“目标一致、组织一体、工作协同”的党经融合科学治理模式。

　　民营企业中，传化集团率先提出了“党建做实了就是生产力”的核心理念，经过不断探索实践，确立了“目标一致、组织一体、工作协同”的工作方针，并形成企业法人治理与党建深度融合的科学治理模式。其中包括：

　　党的组织体系与企业治理架构深度融合：集团建立了“董事会党委会联席会议机制”和“董事长、总裁、党委书记三人磋商机制”，做到企业重大事项征求党委意见，在发展方向上共谋划；党群组织与经营组织共同攻坚重点任务，共同推进业务突破、技术创新、管理改善，在责任落实上同部署、同推进；党建考核融入企业绩效考核。

▲传化集团组织的董事会党委会联席会议。

　　党组织作用发挥与企业生产经营深度融合：集团坚持围绕发展抓党建、抓好党建促发展，拓宽党组织作用发挥的途径和机制，形成“哪里有经营组织，哪里就有党群组织”的全覆盖；建立“党建联建”机制，通过“党建+项目”等方式，与合作伙伴开展“党建牵手行动”；发挥党员创新攻关主力军作用，每年由党员领衔的技术攻关项目超过80个、完成率100%，创效益近亿元。

▲通过“橙计划”项目，促进企业愿景、使命、价值观统一。

　　党员人才工程与企业人才培养计划深度融合：坚持以党建凝聚人才、以人才赋能发展，发挥党组织政治和组织优势，助力企业高层次人才引进；推动党群组织与经营组织人员的轮岗交流，开展“双向历练”，把党员培养成业务骨干、把业务骨干培养成党员；发挥团组织的青年人才培养优势，组织实施“青春合伙人”计划。目前，全集团管理层中有党群岗位经历的占90%以上。

　　二是以规范的法人治理为基础，提升“三会一层”的科学治理能力。

　　企业始终坚持以规范的法人治理为基础，正确处理“速度与质量、效率与规范、发展与风控”之间的关系，弘扬企业家精神引领与传承，推行股东与管理层共治，促进企业发展与股东价值一致，构建科学的治理架构、体系，推进治理规范运行。其中包括：

　　规范法人治理架构，提升治理效能：传化集团、事业板块、企业均建立规范的法人治理体系，集团旗下两家上市公司严格按照监管机构要求规范运行。通过规范股东会、董事会、审计委员会或监事会及管理层的职责划分，健全“三会一层”运行体系；通过引入社会资本，优化治理结构和决策体系，促进企业法人治理体系更加规范；通过在集团和事业板块两层明确规定“党委书记进董事会，工会主席进集团监事会”，形成党组织嵌入企业治理体系的公司规则。

　　深化治理体系建设，构建完善的制度体系。以公司章程为基础，推进以“战略决策、投资决策、重大人事决策”为核心的决策体系建设，深化顶层治理规范体系与集团管理制度体系建设，建设以“战略牵引机制、经营导向的绩效目标机制、工效挂钩的分配机制、导向创新发展和推动人才辈出的共同体机制”为核心的激励与约束体系，构建以“业务风控、职能风控和审计监察风控”三道防线为基础的风控体系，持续推进企业廉洁建设，构建亲清政商关系。

　　加强管理体系对治理体系的运行支撑能力。传化集团重点提升“管理模式、体系、流程”对“治理架构、体系、规范”的支撑作用，推动治理与管理的有机融合。同时，以战略为治理与管理的连接点，以财经、组织为“两个大坝”，以风控体系为“底座”保障，进一步加强管理体系对治理体系的运行支撑能力。

　　三是以共同体机制为法人治理的有效补充，打造企业与员工、社会、国家之间的命运共同体。

　　传化集团坚持倡导“以人为本”的理念，始终依靠员工发展企业，积极构建新时代和谐劳动关系，把建立“人人都是合伙人，人人都有目标位，人人都有价值感”的全员合伙人机制作为公司治理的重要组成部分。其中包括：

　　在学习与成长上，把提升员工知识技能、人岗匹配度与价值创造能力放在首位。公司每年培训投入上千万元，持续完善任职资格体系，建立员工成长发展通道机制，制定“员工、专家、干部”三支队伍建设计划，构建“青年预备、骨干、领英、栋梁”四层人才梯队，施行岗位历练、技能比武、项目担当等多样化人才激励措施。

▲开展技能比武，把提升员工知识技能、人岗匹配度与价值创造能力放在首位。

　　在收入与保障上，建立员工收入与企业效益同步增长机制。强调“员工收入增长进一步向一线倾斜”的原则，建立企业绩效、部门绩效、岗位绩效层层穿透机制，在各领域深化工效挂钩、推进增量分享，让员工共享企业发展成果，员工收入年均复合增长10%以上，超过10%的员工成为企业合伙人。

　　在环境与氛围上，增加员工的幸福感：集团投入数亿元建设数字化智能化工厂，改善工作环境，降低劳动强度；投入3亿元建设职工公寓，改善员工生活条件，提升员工幸福指数；建立10余个协会和职工俱乐部，满足员工文化生活需要；实施覆盖全员“传爱计划”，建立社保之外的商业保险，强化员工保障；建立公益互帮互助机制，为员工及家属提供救助保障。

　　积极履行企业社会责任，推动企业与社会、国家结成共同体：在脱贫攻坚时期，集团援建1070所“传化·安心卫生室”，服务村民180万；关注货车司机，打造308个“传化·安心驿站”，直接影响50万人以上；积极参与乡村振兴，助力乡村发展，打造“谢径安·传化农创村”，探索“政企村农”共建模式。

　　把公司治理和管理规范作为持续发展根本任务

　　传化集团旗下有300多家控股企业、近百家参股企业。发展过程中，公司也暴露过治理与管理基础不扎实的问题。因此，关于公司治理的反思随之而来：

　　面对如此复杂、多元的法人结构，如何探索与之相适应的治理规范模式，抓好治理架构规范、科学治理决策以及治理风控体系？公司治理和企业管理，有没有跟上快速发展的业务要求？治理体系、治理规范和董监高履职，有没有发挥应有作用？风险防控三道大关，有没有真正在实质性有效运行？管理模式和体系，有没有全面对准为客户创造价值？管理基本功夯实，是不是落实到了制度、流程、体系？

　　未来，要把公司治理和管理规范作为持续发展的根本任务。从治理架构、治理决策、治理风控、业务管理、财经管理、组织文化方面，推出可以“落地生根”的公司治理举措。

　　实践中，集团致力于打造未来管理模式，总结了一套行之有效的“矩阵式管理模式”，即通过纵向治理与横向管理形成矩阵，企业形成合力，一切行动以客户为中心，聚焦为客户创造价值。

　　对此，集团提出三方面要求：

　　首先要规范架构管理。梳理股权关系与投资体系，建立规范化架构要求并严格管控，简化架构层级。

　　其次要规范治理运行。严格执行“三会一层”治理和董监高履职，建立不同类型主体差异化治理模式。

　　最后要规范法人公司管理：对一类战略业务公司实施重点治理管控；对二类非战略性财务投资公司，应抓好财务与风险合规；对三类特殊目的公司，要推动吸收合并、清理退场。

　　此外，如果忽视“三会一层”决策程序，可能出现公司治理问题：管理不严密，难以对治理决策提供有力支持，决策基础不扎实；研究不深入，导致可行性难以把握，出现程序正确但决策失误。

　　因此，在研究支持方面，集团要求每项公司决策都要按照价值创造逻辑，严格可行性论证，充分研究战略市场。在规范程序方面，要求每项决策都要按照规范的治理程序、流程，广泛征求专业意见，实施集体决策。在执行落地方面，要求每个决策事项，都要贯彻落实到行动，有“决策—执行”的管理体系加以保证。

　　在治理风控体系方面，集团要求严守“三道关”：第一道关是业务风控，每个岗位都是专业风控的第一责任主体，应根据价值创造判断可行性，从专业角度出发，对可能的风险作出预判、根据规则及时防范；第二道关是管理风控，即把关业务是否要开展、业务执行过程中投入产出、是否符合管理的标准与规范；第三道关是审计监察，即从财经、合规、廉洁等视角切入的问题识别与处理。

　　对于如何抓好业务管理基础，集团从市场、研发、采购、管理、生产、交付等入手，贴近客户加强市场研究，分析需求判断可行性，指导研发与销售；做好立项管理，从战略与市场角度，把握真实需求、投入产出，提升研发价值；培育匹配的供应商，提供稳定的供应支持、技术支持、价格支持；做高生产价值，对标质量、成本、效率、安全环境的重点，落实生产制度、流程、体系；做好客户服务，以客户交付制定供应链计划与物流规划，提升客户的满意度。

　　另外，集团还以“服务顶层战略执行，支撑治理决策运营；建设业财融合体系，服务赋能业务发展；发挥财经大坝作用，夯实财经规范基础”三个立足点，不断完善财经体系建设。从“进人关、培养关、用人关”，抓好组织队伍管理，构建一套行之有效的管理体系。

来源｜《法人》杂志

标题｜《传化集团：探索现代企业科学治理体系的民营企业实践》